Perché le seconde e terze generazioni hanno bisogno di una consulenza ad hoc

Nel sistema economico italiano le aziende familiari hanno un peso importante. Secondo i dati dell’osservatorio AUB – Bocconi nel 2020 le imprese familiari rappresentavano circa il 68% delle piccole imprese e oltre il 60% delle medie e grandi.

I dati storici, però, evidenziano che solo il 25% delle aziende familiari sopravvive alla seconda generazione e solo il 13% alla terza.

La lettura del dato crudo evidenzierebbe la scomparsa di 75 aziende su 100 dopo venticinque anni e di 87 su 100 dopo cinquant’anni,  e darebbe pieno credito al detto popolare secondo il quale la prima generazione crea, la seconda mantiene e la terza distrugge.

Ma i numeri, come spesso accade, non sono così inequivocabili. Nella maggior parte dei casi queste aziende si trasformano perché cambiano, anche di poco, il loro business, perché i soci/eredi creano più aziende dall’azienda madre o anche solo per variazioni della ragione sociale e della forma giuridica senza che muti il business o la compagine sociale.

Tutte queste considerazioni mettono in rilievo quanto sia unico il passaggio dalla prima generazione a quelle successive.

L’azienda di famiglia nasce in genere dall’idea e dagli sforzi di un singolo che coinvolge nell’impresa la sua famiglia in senso stretto. In altri casi; meno diffusi, nasce con più soci uniti da legami di parentela.

In entrambe le situazioni la preoccupazione principale per il pioniere/i è la crescita dell’impresa con una concentrazione delle idee, delle decisioni e delle energie in capo, spesso, ad una sola persona. Esecuzione e pianificazione vanno di pari passo mescolandosi fra loro e anche il patrimonio si confonde fra personale e aziendale.

Tutto questo però cambia, o dovrebbe cambiare, nel momento del passaggio alla seconda generazione e ancor di più all’avvento della terza (visto che spesso prima e seconda generazione convivono per un lungo periodo).

In primo luogo perché si moltiplicano i nuclei familiari effettivi o potenziali collegati e dipendenti dall’impresa familiare, in secondo luogo perché i mercati cambiano sempre più rapidamente e dopo 20 o 40 anni si rende necessaria una modifica, a volte anche radicale, del business per poter rimanere competitivi, in terzo luogo perché, una volta consolidato il business aziendale, l’aspetto della pianificazione diventa più determinante rispetto a quello dell’esecuzione.

Lo stesso accade nella gestione del patrimonio personale dell’imprenditore e dei suoi eredi, perché si rende necessaria una separazione netta con il patrimonio aziendale e una ridefinizione dell’utilità del patrimonio accumulato dalla prima generazione rispetto alle necessità e ai desideri delle generazioni successive. Inoltre si devono creare delle strutture e delle prassi che consentano una gestione dell’azienda e del patrimonio comune che sia condivisa da più eredi e che eviti la frammentazione e la perdita del valore creato sia a livello imprenditoriale che di ricchezza familiare.

La consuetudine di dividere o peggio condividere il possesso di quote aziendali e beni personali senza strumenti e strutture di gestione, crea nell’immediato una perdita di valore degli asset e nel tempo una perdita dell’armonia fra gli eredi con conseguente incapacità di affrontare i problemi aziendali o patrimoniali e soprattutto di cogliere le opportunità che si presentano.

Sulla base di queste considerazioni, su quali punti le seconde e terze generazioni dovrebbero focalizzarsi e, se necessario, essere assistite con strumenti e procedure specifiche:

1. Strutturare l’azienda e i ruoli all’interno dell’azienda, dedicandosi alla programmazione più che all’esecuzione. Evitando, nello stesso tempo, di creare nuovi ruoli “su misura” per gli eredi/soci e cercando invece di implementare quelle funzioni davvero efficaci e necessarie per la crescita e lo sviluppo aziendale
2. Curare il ciclo finanziario aziendale e la creazione di liquidità. Infatti, mentre nella fase di costituzione e crescita iniziale del progetto imprenditoriale è stato necessario magari andare a debito o concedere particolari condizioni a clienti e fornitori, nella fase di consolidamento aziendale bisogna stare attenti al ciclo finanziario, alla propria indipendenza finanziaria e alla creazione di liquidità.

Mantenere e gestire la liquidità all’interno dell’azienda o in strutture condivise (ad esempio una holding familiare) senza necessariamente distribuire tutti gli utili si rivela una risorsa fondamentale per la crescita aziendale futura, per entrare in nuovi business o per liquidare soci/eredi non più interessati a proseguire.

• Attenzione ai bilanci per aumentare la reputazione dell’azienda/e rispetto all’ambiente circostante degli stakeholder (banche/finanziatori, clienti, fornitori, concorrenti) traendone vantaggi concreti per l’azienda stessa e per valorizzare al massimo i propri asset aziendali nel caso di cessione degli stessi.
• Gestione del patrimonio familiare con attenzione all’utilità del patrimonio stesso rispetto ai bisogni e desideri personali e del proprio nucleo familiare evitando di immobilizzare la propria ricchezza in asset o attività che non sono di immediata o futura utilità e cercando di pianificare il passaggio alle successive generazioni di asset interi e non di parti indivise che possono generare problemi di gestione condivisa con conseguente perdita del valore
• Creare delle strutture per la gestione degli asset (specie societari ma anche immobiliari) comuni a più nuclei familiari, ad esempio holding, trust immobiliari e simili che permettano di mantenere integro il patrimonio, di ottimizzare la fiscalità, di gestire gli utili etc. nell’ottica del mantenimento unitario di alcuni asset importanti quali l’azienda/e di famiglia, quote di investimenti o asset immobiliari importanti.

Se ritieni questi punti importanti e vuoi approfondirli negli aspetti tecnici della loro realizzazione non esitare a scrivermi a giuseppe.allegra@imprenditorealfuturo.it